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时间:2021-07-31 09:54

  全过程工程咨询是大事,涉及到政府的方方面面,不是简单的几个专业咨询或服务的叠加;全过程工程咨询是难事,涉及到制度的重新设计,不是要社会提供几项专业咨询或服务就可解决问题。业主、全过程工程咨询和工程总承包,作为驱动未来建设工程投资的三驾马车,作为拉动建设投资领域经济内循环的引擎,任重而道远。但目前的发展不容乐观。

  全过程工程咨询,是指对建设工程从策划开始,到竣工验收合格、交付使用的过程。目前已经实施的全过程工程咨询,主要是“勘察+设计+监理+造价”和“工程咨询+勘察+设计+监理+造价”模式。这几个专业技术咨询或服务,只是建设行政管理部门归口管理的主要专业技术咨询或服务,并不等于工程建设所需要的全部专业技术咨询或服务。工程建设所需的专业技术咨询还有很多,如城乡规划信息技术服务、房产测绘服务、国土资源档案资料信息服务、建设用地地质灾害危险性评估服务、安全评价服务、防雷检测服务、招标代理服务费、地籍测绘服务费、拔地定桩(放线)服务费、政府重点工程建设用地代办服务费、集体土地征地拆迁服务费、环境监测专业技术服务费、压覆矿产资源评估服务费、矿产资源规划编制服务费、土地利用规划技术服务费、建筑智能化系统工程安全服务费、环境监测服务费、融资担保服务费、界址点测绘服务费、房产基础测绘服务费、征占用林地可行性论证报告收费、气象预报服务费、特种气象服务费、大气环境影响评价气象服务费、气象信息服务费、气象资料服务费、考古调查勘探发掘服务费、节能评估服务、环境影响评价服务、水土保持评价服务、工程质量检验检测服务等。以几个主要专业技术咨询或服务,代表全过程工程咨询,不全面,也不准确。工程建设是从计划到实施的演进,勘察、设计、监理、造价等,只在过程中提供了几个专业咨询或服务,充其量只能说是参与,参与了过程,根本不能代表过程。

  委托单位普遍认为,全过程工程咨询应对建设工程计划和实施提供全方位的策划和咨询或服务,既然有了全过程工程咨询,业主对建设工程就不需要再进行系统的谋划和管控。两者之间一旦产生了空挡,也认为是全过程工程咨询履职不到位。而全过程工程咨询只依合同约定提供几项专业咨询或服务,不需要参与建设过程,也不站在综合性、一体化的角度对工程建设进行系统的谋划和管控,也不提供集约化的系统管理策划方案。可行性研究报告、环境影响评价、水土保持评价、设计、造价等专业技术咨询或服务成果,还需要报送政府指定机构审批(查)等。委托人通常理解为应由受托人实施,而受托人认为合同工作内容不包括行政报批(查),即使勉强代办,也不尽心尽力。在一环套一环的工程项目管理中,委托人对委托的需求,与专业咨询或服务简单叠加的委托方式之间,人为地形成了断层,使工程项目管理反而处于被动状态,使委托人产生了还不如单独委托的看法。

  组织是指为有效地实现组织目标而建立的组织结构、而配备的相应人员、而制定的一系列操作流程。按常理,是组织驱动工作,先有组织,然后围绕目标开展工作。而全过程工程咨询相反,不是先有组织、后有工作,而是先找工作、后凑组织,以工作拼凑组织。这种接到业务后拼凑的组织没有活力和动力。全过程工程咨询的委托工作内容,主要由几个专业咨询或服务叠加组成。各专业咨询或服务分别受各自的行业主管机构管理,分别按照各自行业管理规矩完成工作,各专业咨询或服务之间并不能实现连通与对接,相互之间的成果不能合理利用,仍然是分散的各自相对独立的专业咨询或服务,仅仅只是实际操纵项目的人员,由过去的几个人,变成了现在的一个人。而实际操纵项目的人员一般不是专业人员或者是略懂某一专业的人员,既不能指导各专业实现联动,更不可能引导受托专业咨询或服务,与工程项目管理实现有效沟通与对接。即使由一个单位实施的项目,专业与专业之间也是各自独立,各自为战,不能形成整体动能。这样的管理格局,别说集约化管理,连集成化管理都难以实现。

  目前,80%的项目负责人、技术负责人,是挂名的。即使不是挂名的,这些项目负责人、技术负责人,也只是审阅成果文件,在与委托人重大问题对接与沟通时露个脸,并不参与项目的计划与实施,不能从项目整体角度管理项目。企业与项目之间,主要是财务约束和项目质量影响企业信誉责任追究。项目负责人和技术负责人按单收费,签一次字、盖一次章或参加一次会议,收取一次费用。即使是由企业主要负责人担任项目责任人的项目,也是委托其他人员具体管理。除此而外,对项目计划与实施不会进行实质性的控制。几乎没有项目是由投标项目负责人亲自组织项目实施的。普遍的情形是,具有管控资源能力的人员,以企业及其主要用于投标的人员投标中标后,再带一拨刚入门两三年的人员具体实施。

  全过程工程咨询的勘测、设计、监理、造价,与建设方以及代建方和工程总承包方的权责利边界不清晰。哪些是建设单位以及代建方应该履行的义务,哪些是全过程工程咨询应该承担的职责,哪些是工程总承包方必须完成的工作,一般只从工作结果上进行了明确,并没有从工作条件、工作过程协同、争议问题处理以及最终决策主体责任与义务等方面进行合理的划分。一旦工作结果出现误差,就追究具体承担工作的单位的责任。这既不公平,也不合理。如工程勘察,分选址勘察、初步勘察、详细勘察,谁负责提供勘察资料、应提供哪些资料、应在什么时点提供、应完成哪些工作、质量上必须符合哪些要求、延迟提供或完成以及出现质量问题由谁承担责任、设计如何保证勘察符合质量要求、造价如何约束勘察设计满足投资控制需求等,均不明确。再如投资控制目标是什么、谁对投资确认的目标负责、谁对投资控制的目标负责、投资控制相对投资决策的节约或超支如何分享收益或承担责任等等,均模糊不清。再如全过程工程咨询的造价控制目标是什么、在什么情形下能确认造价、在什么情形下需要业主确认造价、在什么情形下需要财政投资评审机构确认造价、工程总承包成本管理在什么情况下可以自由决策等,ag九游会j9都没有约定。不论合同内的、合同外的,都约定为由财政投资评审机构认定。也就是,财政投资评审机构不认可,谁确认了也不算数。

  一些企业是以企业的实力,为几个企业认为可靠的、具有相应执业资格的人员,搞职称和业绩,搞荣誉和奖项,然后再以他们的名义出场,担任项目负责人或技术负责人。这些人员基本上不参与项目的执行,主要是用以投标出场。如遇制度障碍,中标后就换人;如无制度障碍,就挂名。这些人要么是企业的主要负责人,要么是企业主要负责人的“铁哥们”。由于长期不参与项目实际操作,其实际管控能力与光环并不相称。还有一些项目控制人,主要是有关系、能搞到资源的人。他们的优势在于会搞关系,能够拿到项目,至于项目管理与专业技术,能够略懂皮毛,就是出类拔萃的人物了。他们管理项目的方式就是业务“分包”,即将业务拆分后,低价找人具体实施。对项目既无科学、合理的全面计划,也不能及时进行质量控制,很多问题都是被相关部门处罚或被委托人追责时才得以暴露。到目前为止,几乎没有项目制定了用以指导实际工作的项目管理规划大纲与项目管理执行计划,建立了完整的项目管理执行计划质量控制组织构架,全凭大脑与感觉在铺排工作。

  由于工程造价过分偏重于计量套价,且不分阶段地以定额进行计量套价,忽视从投资控制的角度进行工程项目管理,造成了计量套价与建设程序管理的脱节,造成了投资控制与工程项目管理的割裂。到目前为止,尚没有收集到先进行投资分解,然后进行限额设计的投资控制的案例。即使以工程造价为主导的全过程工程咨询,由于其项目负责人以及技术负责人不能以投资控制为主导实施全过程管理,也没有发挥投资控制在工程项目管理上的主导作用。工程造价企业只承担了单项的工程造价业务,没有参与全过程工程咨询管理。

  全过程工程咨询,设计主导的较多,监理主导的较少,工程造价主导的更少。主要是全过程工程咨询没有包括投资控制的任务。在现有的全过程工程咨询项目中,勘察设计费占大头,几近收费的一半及以上,工程造价收费较低,参与程度不高,主要是工程预算编制、工程结算初审和参与现场核量定价。若不能从投资控制的角度实施全方位投资管理;若不能以投资控制目标驱动全过程工程咨询内部管理,根本发挥不了作用。工程预算编制、工程结算初审和参与现场核量定价的最终确认权,政府投资项目均在财政投资评审机构,工程造价只不过承担了前期的基础性工作而已。而要实施投资控制,难度相当较大,主要是投资估算、投资概算确认的精准度较低,合同签订时不能准确锁定工程范围及内容和不可调工程总价,使投资控制目标成为了一个需要财政投资评审机构最终确认的弹性指标,使工程造价对投资控制实际上没有管理空间。

  由于企业负责人要负责企业的全面管理,项目参与程度低,对项目管理实施需要解决的问题不能有效防范,对执行过程中出现的问题不能及时处理,特别是计价程序及费率调整和定额更新后,这种情况更加严重。大部分企业的技术负责人是挂名的,一般不参与具体项目实施,仅仅从形式上进行管理。最深层次的,也只是对反映出来的不能协调的问题进行会商处理。也不可能针对具体项目预先设计技术路径,找出关键节点,事先进行质量管控与风险防范。而指定的责任人,主要是按产值计酬,往往只管影响产值的一亩三分地。而对影响系统功能发挥的问题,往往不会主动采取控制措施,有的甚至还不能及时报告。做事的不能进行系统思维、系统管控,挂名的项目负责人、技术负责人既不进行系统思维、系统管控,也不参与项目实施,是工程造价质量得不到全面保证的重要原因,也是工程项目管理中存在的问题得不到及时纠正的重要原因。专业技术咨询或服务企业,形式上是一个企业,其实不是一个与企业前途及命运息息相关的利益共同体。企业负责人与员工各取所需,事不关己,高高挂起,难以在全过程工程咨询中实施综合性、一体化管理。

  工程造价是什么?不是计量套价,而是从投资控制的角度实施工程项目管理。计量套价只是工程造价或工程项目管理的手段而已。对建设工程的投资控制职能,在我国实际上是以法规形式对业主以及政府投资管理职能的外化——委托管理。无论业主以及政府相关部门同不同意,均应按法规要求委托社会咨询或服务机构进行投资控制。我国不是完全的市场环境,工程造价咨询不是中介。中介最重要的经济特征是无限责任。一旦发生累及项目的质量问题,倾家荡产也要赔偿。投资管理包括计划、组织、领导、控制四个基本职能。计量套价只为投资管理提供基础数据。质量控制包括计划、执行、检查、处理四个环节以及人、机、料、法、环五个方面,计量套价既是工具,又是手段。在工程项目管理中,计划或决策职能,一直界定为业主及政府的职能,那么作为投资管理职能外化的投资控制,主要实施具体组织、领导、控制以及执行、检查、处理和对影响投资控制的各个方面的管制,即决策的执行。到目前为此,没有一份造价咨询合同,也没有一份全过程工程咨询合同是从这个角度来定义的,更别说实施了。造成这种局面,既有社会的认识能力,更主要的是工程造价的社会宣传与政策宣传滞后。工程造价自己对自己的功能都不能大力宣传,都不能准确定位,在全过程工程咨询中要发挥作用,那就只是神话故事了。返回搜狐,查看更多